序：該文章從“變革”入手，以信用——品質——效率——創新為主線，用歷史闡述翔順20年來如何在“變”中尋找機遇，用品質與信用贏取客戶的信賴，在市場中站穩腳跟、樹立品牌，在高速發展的同時如何通過“變”得到更好的改善，使翔順在每一次市場博弈中順勢而上。
A回顧過去
如果將翔順發展的軌跡看作一條看不到邊際的路，我們想說，是“變革”二字使這條路基石牢固、目標清晰，最終在道路無限延展的同時使翔順實現了諸多不可能。
回首走過的二十年歲月，發展歷程仍歷歷在目，像一幅畫卷緩緩翻動。
2001年，公司經歷了第一次具有歷史意義的“變革”。為充分調動全體員工的工作積極性，公司推行內部股份制改革，讓員工持公司股，實行民主管理。這一舉措在新興縣企業范圍尚屬前列，并延續至今,使公司發展活力驟增。
2004年，公司經歷了第二次以“建筑”為核心對象體制改革，成為集團體改意識的“雛形”。這一年，集團聘請專業咨詢公司進行改革，重點對集團組織架構及員工崗位規范等方面進行修整，為集團的開拓發展鋪好了良好的基石。
在不斷的“變革”中，翔順在市場競爭中不斷摸爬滾打，竭盡所能地塑造企業優勢，從開始的靠機遇和膽識創業順利過度到靠實力和口碑贏得市場。
（1）客戶至上，信用為先
在變幻的市場中，能留住客戶的企業才是贏家。給客戶提供理想的產品與服務就是誠信；急客戶之所急，想客戶之所想就是誠信。
2008年，公司主動返還已經簽訂合同業主的合同款項500多萬元，成為翔順發展史中具有典型意義的誠信事件。該年10月，受金融危機影響，翔順樓盤價格下滑，房地產公司向之前已經簽訂購房合同的158戶業主返還500多萬元房款。有許多社會人士不理解翔順的做法，認為沒必要白白浪費這么大一筆費用。在翔順看來，這不是“浪費”，而是“信用”，是履行客戶至上、為客戶著想的承諾。多年來，翔順堅持“信用”這條準繩，毫不懈怠，贏得了許多翔順粉絲。
（2）品質為王，發揚傳統
注重品質是翔順創企的黃金法則。在公司創立以前，集團創始人便依靠雙手和五名老員工在稔村鎮打出了品質名聲，并成為公司的精神領袖和學習楷模。截至目前，公司已經配備先進建筑設備，但還經常可以看到背著敲桿一塊塊地細心檢查人行地磚的老骨干們的身影。正是像他們一樣的翔順人對質量的孜孜以求，才使得翔順成為以“品質”為王的多元化企業。
有一位住在翔順花園小區的業主曾經歷這樣一件事：在裝修房間的過程中，他想將廚房通往飯廳的墻體打掉，從另外一邊開門。誰知道施工師傅足足花了一般工序數倍的功夫才解決這一問題，因為墻體建設得實在太堅固了。業主心悅地說：“買翔順的房子放心！”
（3）效率打造，優勢塑造
效率對于企業發展來說至關重要。不僅僅關系到降低成本，更代表著一個企業的發展活力。尤其在同質化競爭的今天，競爭對手之間比質量、資源的同時，更重要的是效率。誰能高效搶占到市場先機，誰就更富有市場競爭力。
在企業整體效率的打造上，翔順花了不少功夫。2007年中，集團了解到舊象窩茶場欲對外承包，在沒有涉足農業的情況下，公司迅速評估茶場的未來發展潛力，認為該領域是生態綠色環保行業，是未來的朝陽行業。于是，2007年年底集團毅然簽下象窩茶場并組建公司。若當年翔順猶豫不決，反應遲緩，哪有如今蒸蒸日上的翔順象窩茶業公司。
2011年的春天，集團總裁在一次會議中了解到，縣政府正為解決新興縣城北孩子讀書難問題發愁，考慮籌資在城北建立一所優質小學。總裁心想，翔順一直支持社會公益，何不支持縣政府建立一所小學，來得更加實在。有了想法后，不到半個月時間，公司專門召開董事會，9位董事全部舉手贊成。公司隨即和縣委縣政府簽訂了捐建協議建設翔順實驗學校，這在中國的企業中實屬少有。翔順的善舉及高效確確實實感化了不少社會人士。
（4）創新求變，市場導向
不重視創新的企業是難以實現長久發展的。翔順集團在前進中，不斷的嘗試創新，走在市場前面，也嘗到了不少甜頭。
2010年，翔順房地產公司沉淀了十年的房地產開發經驗后，嘗試樓盤創新。以往的樓盤風格均以新加坡建筑風格為主打，該年公司推陳出新開發以嶺南民居特色的中式建筑風格的筠州花園，同時還創新開發戶型——一梯四戶多戶朝南和空中花園兩大國家實用新型專利。“變”讓翔順樓盤再次引爆新興房地產市場，中式樓盤成為消費時尚。思路的轉變讓翔順的市場份額穩居高位。
2012年，為提高菜肴的上菜率，翔順花園酒店努力緊跟時代潮流，一改紙質點菜慢的現狀，創新性地引入金點通點菜系統，大大縮短了顧客等候的時間，實現餐廳和出品的無縫對接，大大提高了服務效率。
在當下，創新日益成為發展的核心。企業只有為顧客提供不一樣的特色服務，才能在眾多競爭者當中獨樹一幟。
從呱呱墜地的“嬰孩”成長到“青年”的階段，翔順集團的發展自始至終圍繞著“信用、品質、效率、創新”四個核心思想。然而，企業發展如同逆水行舟，不進則退。在二十年的發展歷程中，翔順不斷地發展壯大的同時，也出現了一些不足之處，部分舊的內部管理體系已經難以滿足公司的發展需求。不扭轉該局面，企業最終只會被社會所淘汰。集團的決策者充分意識到了這一點，并且迫切地希望能夠找到解決的辦法。
B注重當下
經過全面考慮，集團的第三次“變革”應運而生。
2013年底，經過集團總裁辦公會議討論，一致通過對集團實行內部體制改革，利用改革與創新，提升集團內部的管理水平，進一步增強企業的市場競爭力，為集團的可持續發展打下堅實的基礎。
建筑業作為集團的起家業務，近年來在業務增長中由于部分新員工的經驗不足，導致出現個別工程質量下滑的現象，影響了部分業主對翔順建筑產品的評價。為此，集團總裁會決定，將建筑公司作為集團體改工作的第一個試點，于2014年率先啟動，并且迅速鋪開。
最初，部分員工對公司的體改抱著不理解、懷疑的態度，認為既浪費人力物力，而且也不會有什么效果。然而，建筑公司用事實成果證明了當初集團實行體制改革的做法是正確的。
建筑公司體改最重要的成果之一，就是使其整體工程質量有了顯著地提高。最直觀的體現就是交付業主的樓盤質量狀況得到了明顯改善。過去單體的樓盤交付基本都壓著最后時刻，甚至超出房地產公司原定的時間。消防、水電、園林綠化等都習慣在業主收樓后一個月內才陸續完成。而2015年，筠州二區全年交付的4個樓盤全部提前交付。消防、水電配套設施、小區園林綠化均在主樓交付前全部完成。工程一次、二次驗收合格率顯著提高，得到了業主的好評，使客戶對翔順品牌的信任度再次提升。
體改的另外一項成果就是保證工程質量的前提下使得施工成本得到了大幅度降低。在2015年里，建筑公司的材料浪費現象得到了非常大的改進。新成花園項目，作為體改后第一個導入新模式的項目，在新的績效管理機制和激勵機制的刺激下，管理人員開始想方設法考慮材料的周轉和循環使用，最終成功節省出大量的費用，項目部獲得了第一筆成本節約獎。同年，三A廠房在搗制過程中，員工結合施工工藝、工法，通過觀察分析模槽裝制與搗制混凝土后厚度變化，合理控制模槽安裝的高度，最終不僅滿足了施工規范的要求，并且為項目節省了2.5%的材料。筠州二區作為集團年度最大的樓盤，在本節約的項目也不少，其中在筠州二區配電房遷移時，原來甲方提出三個方案金額最高的方案達45萬元，項目部結合三個方案的優缺點及項目實際情況提出優化建議，最終策劃出的方案僅需12萬元，又成功地為項目節約一筆資金。2015年建筑公司全年累計節約成本達700余萬。
經過兩年的體改，建筑公司整體的管理機制得到了改善，員工的工作心態和工作熱情也得到了激發。成功導入了由總公司直接領導項目部的二級管控組織架構，壓縮了管理層級，精簡了組織架構，增強了總公司對項目部的直接管控，同時也賦予了項目部足夠的自主權限。實行新的績效考核體系，引入了“唯才是用，優勝劣汰”的人才任用機制。建筑公司還引入項目競爭管理辦法、加強質量管理體系、強化技術管理體系、落實責任追究制、實行領導責任制等措施，使得整個管理體系煥然一新。
作為緊密合作的房地產公司領導們對建筑公司體改效果評價也頗高，尤其是員工工作積極性、主動性方面，可謂發生了質的變化。由于實行績效與效率掛鉤，在工程初期建筑公司就對三通一平、驗樁等工作都能提前主動與業主溝通，全面促使工程順利開工，一改以往等、靠、要的心態。
2015年，建筑公司全面導入體改成果后的產值同比2014年增加了12%，凈利潤同比增長30%。2015年建筑公司在編崗位人數同比2014年下降13%，然而人均產值卻同比增長了9%，人力成本下降了12%。
C著眼未來
翔順集團一直以來堅持員工與企業共同發展，體改致力于員工與企業共同獲益。體改對員工的績效考核體系進行了重新的梳理，主要是基于“多勞多得，能者多得”的核心理念，加大對員工的激勵力度。員工薪酬福利與團隊業績直接掛鉤，團隊內部按實際工作情況分配，在增強團隊凝聚力的同時，也提高了員工的工作積極性。近兩年，建筑公司在取得良好業績的同時，員工的福利待遇連續兩年實現了大幅度提升。
現代企業管理及發展的好壞，不是靠一個人，而是靠團隊協作來實現的。不斷變革，不斷創新，通過體改把握每一次機遇，跟上時代的發展，才能基業長青。靠管理和產品來占領市場，滿足客戶需求，思想要走在前。為了能夠立足于新興本土，向粵西地區拓展，實現可持續發展，翔順集團必須通過體改，加強企業執行力，提升工作效能和團隊協作水平，修煉好“內功”，保證公司內部管理機制能夠有效地運行，同時提升服務與產品的質量，將成本控制在市場平均水平以下，才能使得翔順集團在市場競爭中取得優勢地位，才能最終實現翔順“百年老店”的遠大理想。
站在集團二十周年發展的新起點上，迎面吹來的是新時代下的清風。翔順集團想要在新形勢下爭取更大的發展成效，不斷做大做強，還需要我們繼續鼓足干勁，毫不松懈地堅定前行。相信只要全體翔順人不忘初心，榮辱與共，以“變革”尋找機遇，定能拾級而上，駿業日興！
